La Borsa
Més valors
Economia

Pep Aragonès Ros

Autor del llibre 'No m'emboliquis'

“Els bon líders saben dir més «gràcies» i «perdó, m’he equivocat»”

Si vols que el teu client somrigui has d’assegurar que primer somrigui el teu talent

En el seu llibre fa un repàs dels bàsics per a un lideratge més humà en un món digital. Què l’anima a escriure’l?
La tecnologia i les persones van de bracet, i cada vegada més. Com bé diu Xavier Marcet, aneu amb compte amb els tecnòlegs que no parlen de persones o amb els líders que no parlen de tecnologia. La meva vida està lligada a la direcció d’empreses tecnològiques i a la direcció de persones, i a partir de la meva experiència se’m genera una necessitat de compartir una visió de com pot anar el lideratge en el segle XXI fonamentada en uns punts bàsics i essencials.
En què es basa aquest nou tipus de lideratge de què parla?
No és un tema nou, en èpoques predigitals ja existia. Sempre hem format part de les empreses amb uns pilars basats en la confiança i la col·laboració, però en aquesta hipertecnificació de vegades s’han perdut conceptes bàsics i caldria recuperar-los. El lideratge que explico és que gestionar equips vol dir tenir els millors professionals i les millors persones, treballar en un model col·laboratiu en què el líder és qui ha de prendre decisions a partir de l’escolta activa i després saber gestionar l’error com a base de creixement. Hem d’utilitzar més les paraules gràcies i perdó. Els líders que ho fan són millors.
Hi ha un apartat del llibre en què insisteix a reconèixer l’error, que el líder mostri humilitat i sàpiga dir: “M’he equivocat i demano perdó.”
Hem vist com recentment Angela Merkel, que lidera des de fa quinze anys una potència com Alemanya, va demanar perdó públicament pels errors en la gestió de la covid. Aquest acte d’humilitat humanitza i reforça el seu lideratge. Saber demanar perdó quan t’equivoques és part de liderar en entorns des de la confiança, la comunicació i el repte.
Com cal liderar cadascun d’aquests entorns?
Treballar en un entorn de confiança vol dir que els nostres equips tinguin la capacitat d’empoderar-se, d’aconseguir l’autonomia per prendre decisions per si mateixos. En segon lloc, gestionar la comunicació adequada, en la quantitat adequada i en el canal adequat és fonamental i ho estem veient durant aquesta pandèmia. El pitjor que pot fer un líder és no comunicar, molt pitjor que no fer-ho bé. I en tercer lloc, és crític que els equips tinguin nous reptes, que sempre hi hagi un punt de millora. En els tres entorns hi ha d’haver les persones al centre.
Hi ha un altre bàsic del lideratge que destaca l’obra, i és que liderar significa servir l’equip, mai al revés.
Liderar és servir, és estar sempre a disposició de les tres potes de tota empresa: el teu equip, els teus clients i els teus accionistes. És estar focalitzat a crear valor per a tothom, si desatens alguna de les tres potes és quan no funciona, i no ho dic jo,
sinó que ho extrec d’autors com Jim Collins, que ho diu al llibre Empreses que sobresurten, o de les obres de Xavier Marcet. Està demostrat que les empreses amb alt nivell de toxicitat són aquelles en què l’equip gira al voltant del líder i no al revés. Com a líder, planteja’t cada dia que si vols crear valor i vols una empresa que sigui rendible i que creixi, has de servir al talent de l’organització.
Per on comencem?
El primer és envoltar-se de bones persones, amb gent que ens inspiri i que ens generi el que popularment diem “bon rotllo”. És molt més rendible tenir un esperit positiu que tòxic. Ja ho deia Gardner, que mai una persona que no és bona podrà ser un bon professional. Amb un entorn de bones persones és quan tothom aporta de més, sense demanar res a canvi, perquè el client somrigui. Quan el teu client somriu el teu compte de resultats acabarà somrient. Però primer has de fer tot el possible perquè el teu talent somrigui. El model de lideratge acaba, doncs, tenint un efecte directe en el compte de resultats.
Vostè assegura que és més difícil gestionar el no talent i la toxicitat que el talent. Què recomana?
No hi ha una fórmula màgica, però el primer és detectar tan aviat com sigui possible on hi ha els punts de toxicitat, on hi ha els colls d’ampolla i identificar per què, perquè moltes vegades els projectes i les persones no encaixen, i aleshores el millor és que aquella persona no formi part d’aquell projecte o d’aquella empresa.
Després de llegir el llibre em quedo amb la sensació que per assolir els reptes que genera el lideratge primer hi ha d’haver un intens treball interior.
El primer de tot és que un ha de saber que el que està fent és el que vol fer. Tots a la vida representem personatges diferents (pare, parella, directiu, company, etc.), però la persona és la mateixa, així que el més sensat és que hi hagi la menor distància possible entre el personatge i el que som. Per això un treball intern demana incorporar la coherència, l’empatia i la capacitat d’ajudar i prendre una actitud positiva a la vida. Sembla complex, però és essencial que el líder es reconegui i sàpiga transmetre honestedat i transparència. Els líders hem de ser autèntics i també semblar-ho.
El llibre té un corol·lari final que és el que vostè ha descrit com la teoria dels deu minuts. Expliqui'ns a què es refereix.
No vull entrar gaire en detalls, prefereixo que ho llegeixin al llibre, però penso que a partir de certa experiència, un líder és capaç de diferenciar el no talent del talent a través d’un procés quimicosensorial.


Identificar-me. Si ja sou usuari verificat, us heu d'identificar. Vull ser usuari verificat. Per escriure un comentari cal ser usuari verificat.
Nota: Per aportar comentaris al web és indispensable ser usuari verificat i acceptar les Normes de Participació.

AstraZeneca aprova apujar la prima al seu conseller delegat malgrat l’oposició de gairebé el 40% dels accionistes

Brussel·les

Denuncien que les plataformes volen crear “falses cooperatives d’autònoms” per esquivar la llei ‘rider’

barcelona

El govern espanyol aprova la llei ‘rider’ que fixa que els repartidors siguin assalariats

Madrid

L’OCDE insta a augmentar l’impost de successions per frenar les desigualtats i la “pressió” sobre les finances públiques

Brussel·les

El Consell Assessor d’Infraestructures proposa destinar sòls d’equipaments a habitatges de lloguer regulat

Barcelona

La pandèmia deixa sense negoci a 4.500 autònoms

Barcelona

StockAgile tanca una ronda de 400.000 euros

barcelona

Samsung també cancel·la la seva participació presencial al Mobile

Barcelona
economia

Taurus entra al mercat de la fotovoltaica i l’autoconsum